专业知识服务提供商
全过程工程咨询作为国家发展改革委和住建部大力推行的新型一体化工程咨询模式自2017年肇始以来在全国各个地区都开展了不同程度的应用和实践。经过近三年的发展，全过程工程咨询业务的开展取得了长足的进步，市场需求方经历了从陌生到逐步了解接受的过程，全过程工程咨询企业也在不断地从具体项目咨询服务活动中充实完善管理理念和应用手段。重咨集团和重庆市五环工程建设管理有限公司(以下简称“五环公司”)已把全过程工程咨询列为企业发展重大战略，始终致力于在政策指引下打造系统化、规范化、专业化、标准化、智能化的市场化全过程工程咨询管理平台，并积极在项目管理中开展实际应用，不断探索优化管理模式、总结经验、提炼精华亮点和形成知识沉淀，力争是成为全过程工程咨询行业的标杆和排头兵。
服务项目概况
ZD产教融合实训基地项目是X自治区2020年重点工程，是ZD开发区六大产业和职业教育培训深度融合的创新性和战略性支撑项目，具有重要的区域经济和社会价值。
项目占地面积约750亩，总建筑面积约27万平米，包括由大礼堂、行政办公及图书馆、综合教学楼、学生宿舍楼、教工公寓楼、实训中心、风雨操场、食堂、动力中心等多种业态建筑群落构成的大型、综合性职业教育院校。计划总投资约16亿元，工期24个月。
咨询服务范围
五环公司提供从项目修详规至竣工交付期间的综合咨询服务、招标代理、设计管理、报建管理、造价管理、工程监理和BIM应用技术服务，是真正意义上的全过程工程咨询服务。
咨询团队组建
经公开招投标程序，五环公司联合体中标 ZD产教融合实训基地项目全过程咨询业务，中标金额2683万元。为此，五环公司组建了30人的大规模管理咨询服务团队，于2020年3月进驻项目所在地开展咨询服务。团队业务和专业配置涵盖了全过程咨询价值链各业务单元，在运营管控上达到了小型公司量级标准，完全有别于一般意义上的为单项目而派出的临时性的管理机构。形象的说就是一个没有营销部的不从事地产开发的房地产开发公司。项目团队负责人及各专业板块负责人均具有高级职称和国家注册执业资格，并在工程相关行业具有多年从业经验、具备丰富的咨询服务和项目管理业绩。
实践应用、价值呈现和亮点提炼
(一)全过程咨询与服务对象的适配性
全过程工程咨询提供的对象具有特定性和选择性，不是所有的项目都适用于全过程工程咨询，ZD产教融合实训基地是ZD开发区建区以来最大的政府投资项目，意义重大、责任重大。业主单位ZD开发区XX局其本身并不具备相应的专业技术力量和组织能力来承担项目开发建设管理任务，从项目规划、可行性研究、立项、设计、报建、招标、造价控制到工程施工建设管理对其来说具有极大的挑战性，甚至是不可能完成的。如采取传统平行委托、各管各的咨询服务模式就需要业主开展大量的协调、统筹和调度工作，这对建设单位来说显然是极其困难的，委托一家具有项目全过程全流程咨询服务能力的专业机构来管理项目无疑是最优选择。五环公司联合体具有完整的全过程咨询服务产业链，能够提供委托人所需的全部服务，咨询价值能够得到极大发挥和彰显，全过程咨询服务模式的应用与本项目在供需两端具有高度的适配性和契合度。
(二)组织架构和制度体系建设的针对性
全过程咨询提供1+N的智力服务，需要根据项目的特征和需求来规划项目管理组织架构和制定适用于具体项目的管理规章制度体系，不是一套模板打天下。针对本项目的具体情况和委托人需求，五环公司建立了直线职能式的项目组织架构，并以业务流程为导向，以规范化、标准化的执业要求为原则，编制了《三方议事规则》《专业岗位职责》《全过程咨询管理规划》《ZD项目管理手册》《24项应用表单》等制度办法，配合《五环建管企业标准》等内部管理文件，打造了全套全体系全覆盖的作业应用工具。
咨询机构从其定位来说主要是提供咨询建议而不是最终决策，提高决策能力和决策效率对项目成败关系重大，因参建各方工作习惯和工作方式不一致，必须将各方职能进行整合，项目才能高效推进，五环公司进场后首先考虑的就是如何在项目业主单位—XX局、项目法人单位—XX教育公司、咨询机构之间建立规范、顺畅和高效的沟通、决策体系，为此五环公司制定了《三方议事规则》，按照事件类型、事件分级以及事件重要程度建立了从提案议题发起、审核流转、逐级报送、上会研讨、审批决策的议事规则流程，明确了人员职责、权限、办理时限、决策形式等流程要素，为项目顺利推进提供了规则保障。例如对配电箱的选择在业主代表一级即可决定，从事项发起至决策审批规则规定5天时间即可完成;对外墙饰面材料材质、色泽和排版方案等影响建筑物外观的重大事项决定则需要上业主单位常务会审定，这种统一发起、逐级会签、分级审批的模式较好地平衡了效率和质量，提高了决策水平。
全过程咨询机构需要通过一系列的管理制度、办法和工作指引才能较好地对项目实施活动和目标任务进行全面和有效的管控，而不是凭经验指挥，为此五环公司制定了《设计管理办法》《质量管理办法》《危大工程管理规定》、《计划统计管理办法》《人员履约管理办法》《计量支付管理办法》等多项管理制度以规范承包人行为和理顺管理体系，并在招标文件中载明，提前告知所有潜在投标人本项目的特定管理要求，投标前三思而行，如履约不到位将承担相应的违约责任，避免了承包人进场后以不清楚管理要求为由不听指挥，强化了其照章办事、遵规守距的责任意识，也充分地保障了咨询机构和发包人对承包人行为的管控效力。
《五环建管企业标准》中的《安全文明施工作业细则》《成品保护作业标准》《机电工程施工质量技术标准》等16项作业细则和技术标准的应用则在施工阶段对安全文明施工、施工工艺、专业工程、质量通病防范等方面进行了详细的规定和检查对照标准，使得监理部对工程现场作业活动的监督管理更加规范和精细化。
通过以上有针对性的制度体系建设和权责固化，咨询团队成员明确了角色定位、业务分工，打通了职能部门之间的横向联系，实现了专业交圈、管理交圈，形成了既有分工又有协作的紧密型组织关系，使得各业务条线和各岗位人员在明确清晰的管理工具和规则流程中能够最大限度地提升管理效率和保证工作质量。经过3个多月的实践运行，咨询项目部实现了高效运转、高质量服务，得到了XX局和XX教育公司领导的好评和称赞，取得了良好的管理效果。
(三)咨询策划的前瞻性
根据委托人的要求，本项目采用EPC发包，EPC模式简化了传统的设计、预算编审、施工招标环节，多招变一招，有利于缩短项目整体开发建设周期，减少发包人管理幅度和减轻管理难度，但另一方面EPC招标及合同规划则较为复杂，不确定性因素多，对潜在投标人要求高，如何招到有实力、诚信、招标人满意的中标人以及在合同履约阶段如何有效实施项目管控对全过程咨询机构来说提出了很高要求。
招标策划：众所周知，如单独委托工程招标代理，招标代理机构只负责编制标书、跑交易流程、组织开评标工作，在发出中标通知书、收取代理费后即结束招标代理服务，其没有任何动机去考虑履约阶段的问题。全过程咨询则不同，必须充分考虑确定中标人至项目施工建设期间的有效管理问题，实际上就是拉长了招标工作的范围和承担了更多的追溯责任，从一个工作点向一条管理线转变，全过程咨询业务中的招标代理工作内涵发生了本质变化，这是对传统招标代理业务的突破和延伸，完全打破了招标代理在项目开发建设环节中的单一节点功能和孤岛效应。五环公司在招标构思阶段即根据委托人对目标控制的需求出发，从投标人资质业绩信誉、联合体组成特殊规定、评标办法、评审因子设置、权重划分、报价下浮率确定等核心要素进行了充分研判和周密策划，并开展了市场供给端测试，保证了招标文件既不会漫天撒网又不排斥具有实力的潜在投标人和充分的竞争性。例如对常见的设计施工联合体投标在履约阶段经常出现的两个单位之间配合协调组织松散导致在实施阶段造成设计施工两张皮的问题，招标文件就要求联合体投标人必须是所属同一个母公司或集团，意图就是要使联合体成员形成紧密性的协同效应，减少利益纠扯。本项目招标组织非常成功，招标活动按计划完成，没有出现无人投标、废标流标的情况，将因疫情原因导致的前期工作影响降至最低，实现了招标人的计划开工任务。经过6个多月的施工建设，承包人在技术资源能力、组织配合方面表现较好，工程建设进展顺利。
合同策划：本项目作为以施工图设计为起点的EPC总承包项目，是真正意义上的交钥匙工程，有别于传统的施工总承包项目，五环公司深知一个完备、严密、具有实操性、平衡各方利益述求的合同是项目能否取得成功的关键因素之一。合同结构体系设计而必须从工程分期规划、资金匹配、计价原则、工期安排、设计施工衔接、材料设备选型、不可预见费用处理以及常规的质量安全进度等项目管理全要素进行谋划，五环公司没有按照施工合同(示范文本)作为合同蓝本，而是创建了全新体系的合同文本，具有原创性和创新性。例如：在对设计单位的管理上制定了严格的设计人员到位要求、出图质量、出图时间节点规定及违约处罚约定，对六大专业施工图设计和二次深化设计进行了详细规定，通过设计清单一览表的形式在合同附件中体现;拟定了40项材料设备的品牌范围，均是行业一线知名品牌，承包人必须从列表清单中选择采购，根本上保证了工程质量、观感质量和项目整体品质呈现。针对场地地下水位高可能发生的大量降水费用，规定降水费用在总价下浮率中考虑不再另行结算，避免了后期可能出现的签证计量风险和费用增加;根据业主对项目总体进度的核心诉求，合同在进度款计量支付设置上采取支付节点和形象进度结合的方式，分为基础、主体、外墙封闭、环境景观、竣工验收几个节点来设计支付额度，这种方式既有利于促进施工单位在全工作面上平行开展施工作业，又减轻了传统的预算申报模式进度款审核工作量、提升了审核效率，实现了发包人和承包人均满意的结果。诸如此类合同中有很多条款亮点，清晰明确锁定了承包人的责任义务和避免了承包人可能钻的空子，在后来与承包人开展合同谈判时，承包人总经济师都感叹从来没有见过如此严密的合同条件。
合约交底：五环公司组织策划召开了由XX局、XX教育公司、承包人等单位参加的项目启动暨总包合约交底会，通过90页的PPT演示方式生动形象的展现了总包合同中需要承包人注意的重点事项和权利义务要点，并通过面对面交流厘清了合同中容易引起误解的条款，增进了承包人对合同精神和要点的理解，为后一步合同谈判奠定了良好的基础。当地采取这种方式开展合约交底本项目是第一个，也是五环公司合约管控成熟经验的体现。
造价控制：造价管理是项目管理的核心要素之一，总投资能包住、项目功能品质能呈现的一个物有所值的项目是委托人的最终目标，简单来说就是成本要控得住、花得值。五环公司改变了传统的造价咨询机构被动管理的模式，常规的造价咨询机构就是做拿到图纸编预算、接到预算审预算的工作，不会从整体去考虑项目的目标成本和规划各系统成本结构，差异化、非均衡成本分布匹配的问题。五环公司造价管理团队在施工图设计阶段即开展了目标成本的创建工作，对大宗建材供应来源、超远距离运费政策、定额区间费率浮动取值、地区工料机定额文件、工程造价信息的选用和当地政府投资项目历史中标下浮率等进行了充分的现场考察、资料信息收集研判工作，从而对计价体系的制定提供了第一手基础信息，而不是简单套用常规项目的计价原则。例如在组织措施费中规定：冬雨季施工费、检验试验费、二次搬运费、远征工程费、特殊地区增加费、配合费、夜间施工费不计取费用;费用定额中为区间费率按区间费率中间值计算等等有针对性的计价规定的设置避免了工程实施过程中难以控制、难以签证和扯皮纠纷的潜在风险。五环公司还收集了大量的类似项目的结构、建筑、设备、专业工艺、总图等工程的历史结算成本指标并进行了分解归类，通过数据分析，明确在各专业工程成本分布情况和差异点，对项目目标成本的制定提供了充分客观的依据并以此指导施工图设计和材料设备选型，从设计环节即开展了造价的预控和计划工作。例如在二次精装修设计中，在概算单方装修工程造价指标限额、展现装修档次和美观性的前提下，对用量巨大的地砖的选择就采取差异化的安排，设计任务书即规定在入户大堂、公区走廊、电梯前室、会议室等重要空间地面采用马可波罗高档玻化砖或木地板，而在消防疏散楼梯间、计量间、物管办公室等次要区域就采用普通耐磨砖，既节约的成本又体现了装修档次品质。
(四)技术经济管理的全面性
设计管理：五环公司在初设审查阶段提出了226条设计修改优化建议和262条概算编制咨询建议，为初步设计文件的修编和通过发改委的审批提供了非常有价值的咨询意见。
在对总图方案评审中提出了具体的优化意见，提出采用地埋式一体泵站的方式解决了场地排水和总图高程体系布置问题，既满足了场地排水问题又极大地减少了借方回填工程量，据测算，节约土方工程量约10万方，节省投资约800万元。
在对大礼堂方案评审中，设计单位提出按照绿建三星标准建设，委托人不清楚绿建三星标准具体有什么要求，以为星级越高越好，不清楚建筑要达到绿建三星评价标准在控制项、评分项上有很高的要求。礼堂建筑要满足在安全耐久、健康舒适、生活便利、资源节约、环境宜居和提高创新六个评价维度评分达到85分以上是极其困难的，会带来成本的大量增加和材料设备工艺选择及市场供应的困难，经测算三星成本至少较一星标准增加350m2，工期延长2个月，就本项目而言无此必要达到绿建三星标准。五环公司将此情况告知委托人后其才恍然大悟，当即决定按绿建一星标准设计，这个建议带来的决策就节省了约300万元的直接建设成本，且不影响礼堂功能和风格，同时保证了工期;
五环公司代委托人拟定了《施工图设计任务书》《精装修设计任务书》《一二期设计范围调整通知书》等专业文件，充分发挥了设计管理的先导和决定性作用，设计管理为委托人创造了实实在在的可量化的巨大价值。如不是采用全过程咨询服务模式，发包人须委托第三方设计机构来开展设计管理工作，可能会增加更多的专项服务费用支出和管理协调工作量。
专业工程多方案论证：本项目是EPC工程，中标人进场后还没有施工图，施工图阶段需要确定细化大量的专业工程、设施设备、材料选型、工艺定版等工作，五环公司未雨绸缪、提前谋划，在施工图设计阶段即开展了装配式预制墙板、免抹灰工艺、装饰装修用材、中央空调、柴油发电机、电梯、燃气锅炉、板式换热器、室内生活热水供应方式等专业工程的多方案论证比选分析，为发包人决策提供了有价值的参考，也为后期材料设备订货留出了充足的时间，保证了专业工程实施进度。例如在中央空调系统的选择上对螺杆机组、风冷热泵、变频多联机、分体机进行了十一个维度的全面比较论证，包括委托人十分关注的中央空调对疫情传播的影响方面，通过专业分析，排除了VAV(变风量空气系统)的设计方案，采用VRF(多联机系统)解决了新冠病毒通过回风系统进行传播的风险，还对空调末端覆盖范围进行了优化布置，剔除了一些非必要空间的制冷，保证了主要功能区的制冷需求又避免了功能过剩的情况，节省暖通工程造价约150万元。非全过程咨询服务机构则不会关心此事，照图施工，按图验收就行了，完全不考虑技术经济的统一性和功能成本的匹配性。只有五环公司的全面系统管理和专业技术支撑以及为业主高度负责的态度才能提供如此物超所值的服务。
BIM应用管理：开展了设计模型创建、净高分析、碰撞分析、管综优化、BIM协同平台建立、三维场布模型搭建、工程提量分析，本项目BIM技术的应用为建设管理构建了信息化和数字化的生态系统，改变了传统的管理方式，参建各方能够在PC端、IPAD和手机端实时进行文档文件的上传、查阅、审批功能，极大地提高了管理效率，并带来可量化的成本节约，通过BIM发现图纸问题100余处并在施工前予以处理，节约直接成本约220万元。
ZD产教融合实训基地项目采取全过程咨询服务模式具有前瞻性、创新性、系统性和全面性，对科学决策、效率提升、成本节约、质量工期控制、风险规避等各方面都带来很高的实际应用价值。
本项目的工作指导思想从管理视角转向经营视角，以市场化的思维和管理模式来应对和服务行政化的建设项目管理要求，也是五环公司团队一个极为突出的闪光点和差异化战术安排，这恰恰是政府投资项目和传统的政府代建模式非常欠缺的。
全过程咨询技术是核心、体系是保障、团队是关键，五环公司提供全过程咨询服务的优势就在于技术引领、体系健全、团队实力以及价值链、智力链的整合能力。
