从整体管理论不见面开标大厅建设

　　【摘要】不见面开标大厅的建设，实现了投标人在网络覆盖到的任意地点都能参加开标，节约了投标人的时间成本以及到现场开标产生的交通、住宿等费用。本文以不见面开标大厅的建设为例，讨论信息系统项目建设过程中的整体管理。

　　【关键词】整体管理;不见面开标;招投标

　　不见面开标大厅指的是投标人无需至开标现场，只要登录不见面开标系统，在网络覆盖到的任意地点都能参加开标，包括虚拟3D开标大厅建设、视音频直播交互系统建设、现有开标系统整合、开评标室硬件升级等内容。通过逼真的虚拟场景给用户以身临其境的感受，从而实现在网上签到、网上播放评标纪律、公布投标人、投标人解密、唱标、异议回复、开标结束等功能的自助服务。

　　不见面开标大厅建设的重要性

　　传统参加开评标会议，招投标各方交易主体需要在特定的物理空间集聚，既浪费了社会资源又增加了疫情传播风险。通过不见面开标大厅的建设，实现了投标人在网络覆盖到的任意地点都能参加开标，节约了到现场开标产生的交通、住宿等费用，有利于缓解开标场所压力、防疫压力及实现所有开标信息实时向社会公众开放，促进了市场的充分竞争和公共资源交易过程公开、公平、公正。例如，某市工程招标项目年平均400项，投标单位共1万余家，“不见面开标大厅”建成后，这些环节企业均无需到场，按每家投标单位平均委派2人参与单个项目投标、每人交通及食宿费用1000元估算，减少了企业上门次数2万余人次，节约企业支出2000万元。

　　从整体管理论不见面开标大厅建设

　　项目整体管理是贯穿于项目生命周期全过程的一项综合性和全局性的管理工作。开评标过程涉及金额庞大，社会关注度高，须保证不见面开标大厅建设项目范围、时间、成本、质量、资源等各要素过程能够相互协调统一。下面从制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目六个整体管理内容进行阐述。

　　制定项目章程

　　该过程是正式批准项目文件的环节，标志着不见面开标大厅项目的正式启动。项目章程为整个项目的有序实施提供了强有力的保证，需写明不见面开标大厅建设的项目目的、项目描述、可测量的项目目标和相关的验收标准、项目的总体要求、总体预算、委派的项目经理及其职责和职权等。因此在项目中标以后，应依据项目合同、项目工作说明书等，多次开会讨论，并邀请专家进行指导，组织编制项目章程，任命项目经理，授予项目经理调用相关资源的权力。

　　制定项目管理计划

　　项目管理计划包括项目需要执行的过程、生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容，从整体上指导项目工作的有序进行。在制定不见面开标大厅项目管理计划过程中，需要邀请业主、项目经理、项目组成员等相关当事人反复开会讨论，根据项目章程等文件首先制定初步的项目管理计划，并邀请行业专家给予指导，对项目涉及的技术和管理细节进行优化。当然，项目管理计划制定以后并非一劳永逸，而是一个渐进明细的过程，需要在项目实施过程中根据实际情况进行及时的调整。项目管理计划一般包括项目范围管理、进度管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理管理等子计划。例如：风险管理子计划要规定遇到视频直播等开发技术上的风险由各开发组组长负责，外部需求风险由需求小组组长负责。

　　指导与管理项目工作

　　该过程要求项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。因此，依据不见面开标大厅项目管理计划，要求项目建设团队成员按照计划每天提交工作日志，每周召开内部工作总结会，汇报项目进度、存在问题、讨论解决方案等等，及时掌握项目的进展情况;每月召开一次各干系人参与的会议，将项目进度、成本等绩效报告进行汇报，听取各方反馈，及时提出一些必要的变更;在日常工作中收集绩效数据，进及时对工作绩效进行分析;每完成一个里程碑的可交付物时，例如完成不见面开标大厅界面开发、完成视音频直播交互系统建设、完成开评标室硬件升级，都要由业主签字确认，保证系统开发的有效性。

　　监控项目工作

　　监控项目工作就是在项目活动执行过程中，不断地将项目计划与实际进展进行对比，发现偏差及时纠正的过程。对于进度和成本的控制，可采用挣值管理的方法，例如在项目中期进行挣值分析，如果CPI或者SPI小于1(CPI=实际完成工作的预算/实际完成工作的支出费用，SPI=实际完成工作的预算/计划完成工作的预算)，如CPI=0.97，SPI=0.96，由此可知，该项目目前处于成本超支、进度落后的状态，需要找到影响成本和进度的原因并消除该原因。例如项目组成员中有刚工作不久的新员工，可能对于不见面开标大厅技术不够熟练，影响了进度，可通过要求开发公司调配经验丰富的技术骨干参与开发，提高开发效率，并组织项目成员进行相关技术培训，确保在接下来的开发过程中，减少成员经验不足对进度的影响。

　　实施整体变更控制

　　项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而有效的变更控制必不可少。为了防止不可控的变更对不见面开标大厅建设的进度和成本带来不利影响，项目初期需成立由业主、监理方和开发公司代表组成的项目变更控制委员会(CCB)，制定变更工作程序，项目过程中的所有变更都要走以下变更控制流程：提出与接受变更申请，对变更的初审，变更方案论证，项目变更委员会审批，发出变更通知并组织实施，变更实施的控制，变更效果的评估，判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。例如在项目实施过程中，业主相关业务部门想添加投标单位互动功能，项目经理需要组织项目团队开会讨论进行初步分析，如果认为该需求可行，则依据提出的变更申请走变更流程，依据工作绩效报告调整进度、成本、人力资源管理等子计划，更新进度和成本预测等文件。

　　结束项目

　　该过程是完结所有不见面开标大厅建设项目管理流程中的活动，以正式结束项目的过程。本过程的主要作用是：总结经验教训，正式结束项目工作。该过程需要依据项目管理计划，组织项目验收会。项目验收小组一般由业主领导、监理方和相关专家组成。通过验收后，业主和软件开发公司签订系统移交确认书，总结经验教训，形成文档存入经验教训知识库，供未来项目使用，项目转入运行维护阶段。

　　结语

　　综上所述，科学有效的整体管理对不见面开标大厅建设具有举足轻重的作用。为此，应在项目建设规划阶段要充分调研，群策群力，做好计划;严格贯彻计划，对工作执行到位;严格进行控制，随时掌握项目的绩效情况，及时纠偏;严格遵守变更控制流程，防止未经审批的变更发生;注意总结经验教训，为项目组织积累过程资产。

参考文献：

　　[1]谭志彬,柳纯录.信息系统项目管理工程师教程(第3版)[M].北京:清华大学出版社,2017.

　　[2]Project Management Institute.项目管理知识体系指南(PMBOK指南)(第5版)[S].北京:电子工业出版社，2013.