绩效管理在国有招标代理企业中的应用初探

　　【摘要】传统的国有招标代理企业未严格按编制进行岗位设置，对于临时性工作采用临聘、借调等用工方式进行补位，经常出现有岗无编现象，人工成本增长过快，影响企业盈利能力。企业文化宣传不及时、不到位，许多合并、改制和社聘引进的员工管理难度大，管理根基不扎实。长此以往，员工绩效表现平平甚至水平低下。为解决这一问题，笔者对绩效管理在国有招标企业中的应用提出一些建议。

　　【关键词】绩效管理;国有招标企业

      国有招标代理企业绩效管理存在的问题

　　任何企业都遵循起步发展-快速扩大-成熟饱和-转型升级的生命周期，如果企业未能在成熟饱和期间提高管理效率，解决管理矛盾，降本增效，企业将难以为继，难以实现转型升级，进而将走向衰落。目前较有潜力、活力的混合所有制改革后的国有招标代理企业主要依托于合资、委托和授权经营等非全资运营管理模式，因此它们在经营管理过程中不断面临文化磨合、制度重塑等一系列重大问题。而在体制和机制构建中，原有的人力资源和管理模式将会产生一定的约束和掣肘作用，其中人的影响最为突出。许多改制型企业的员工来源主要为原有企业劳动力，部分岗位以社聘的形式引进，且大部分以属地化为主。在实际的工作过程中，这些员工由于路径依赖影响、综合素质影响等表现出执行力不强、工作主动性和积极性不高、服从意识较差、开创能力和学习能力较弱等问题，削弱了企业的内部管理力度和执行效率，不利于形成健康和良性发展的成熟管理模式。

　　对于上述问题，有的企业引入绩效管理方式予以解决，但还有部分企业甚至没有真正建立绩效考核制度。不过，即使是采用绩效管理的传统国有招标代理企业，一些企业的绩效管理也流于形式，基本上是每年或半年考核一次，以主观赋分为主，不能准确反映员工的工作业绩。绩效管理是人力资源管理的重要环节，是人力资源和管理学中的难题。如何做好绩效管理，使绩效考核真实反应平时工作业绩，促进员工工作技能、知识和态度的提升，是公司和人力资源部门工作者必须解决的大问题。

　　当前，部分国有招标代理企业绩效管理存在的主要问题有：一是缺乏绩效管理概念，不了解绩效管理的作用和意义，将绩效考核作为多余的工作负担，产生抵触和厌烦情绪。绩效指标每月不同，以具体事项代替绩效指标，月底急急忙忙拼写绩效，应付了事，没有形成完整的绩效体系和绩效氛围。二是缺乏绩效计划。绩效指标完全由各员工独立撰写，依据具体事项记流水账，每月初根据发生的工作填列，未形成计划表。上级没有参与绩效指标的拟写，没有指导员工编写指标，没有计划的意识，导致绩效指标五花八门、凌乱不堪，格式千变万化，未能将工作的开展与绩效计划有机结合在一起，大大降低了计划的作用。三是缺乏绩效辅导。因为上级和领导不重视、不理解绩效管理的作用，未将绩效考核作为管理员工的重要工具，安排工作以临时性的、被动式的事项为主要手段，导致员工以领导的工作方式开展工作，未形成绩效指标的合理性、合规性沟通、交流和辅导。四是未严格按照规则和流程开展绩效考核，标准以感情分、印象分为主，晕轮效应、近因效应和首因效应频繁发生在分值赋予上，考核分值区域趋于集中，没有突出和落后的区分。五是缺乏绩效反馈，上级给下属打分评完后，直接交由人力资源部门合计统分，由人力资源部门进行分值确认和核对签名，员工对于过高或过低的分值未能知晓原因，无法改进。上下级之间没有关于绩效结果的沟通，限制了绩效考核的督促和改善作用。

　　加强绩效管理工作的建议

　　通过工作分析，制定岗位说明书和绩效考核内容，研究选择适合公司管理的绩效考核方式，以月度为周期，逐步改进工作方式和考核规则，使绩效考核真正严格起来，有效地改善和促进日常管理工作。建设性措施如下：

　　一是大力宣贯绩效的概念和意义，通过班子会宣讲绩效的概念，通过部门会议宣讲绩效的意义，通过日常管理活动宣传绩效的概念和内涵，形成人人知绩效，人人懂绩效，人人高绩效的局面，切实加强和改进企业的管理。

　　二是科学设定绩效指标。高层采用平衡计分卡的考核指标或者由上级单位按单位考核结果确定，中层干部采用关键绩效指标法，普通员工采用全面(全部工作)指标考核。根据工作计划和重点工作，和被考核员工及时沟通，相互修改，形成完整和科学的绩效指标考核表。

　　三是严格绩效分值的赋予，根据工作完成情况进行打分，定量和定性相结合，对中高层采用扣分制，对普通员工采用得分制，公平公正地开展绩效考核，使绩效结果令人信服。

　　四是改变绩效工资的占比，适当提高绩效工资的总额度和比例，使绩效考核易于执行，绩效管理易于开展。

　　五是强化绩效结果的应用，建立绩效结果与绩效工资、职务晋升、评先评优的联系，对绩效表现优秀出色的员工，可给予各方面的资源倾斜，通过多种方式促使员工千方百计提高绩效，进而提高工作效率。

　　下面对中层和普通员工的绩效考核管理建议进行详细的应用说明。

　　(一)绩效考核方式

　　1.中层干部。部门正职一般根据年度部门考核得分确定，部门考核分数即为部门正职的考核得分，部门考核指标由企业根据实际制定。部门副职由部门主要负责人按百分制进行月度定性打分考核，主要从当月工作完成情况、完成质量、工作态度、工作纪律等职责范围进行考量。绩效考核打分表见表1。

　　2.普通员工。普通员工由部门主要负责人按月负责绩效考核。考核内容为部门内各员工的岗位职责及日常综合表现等。参考模板见表2。

　　部门主要负责人按月根据员工当月实际工作量和效果进行打分。员工本职工作分值不设上下限，根据分工和工作“重量”设分，计入绝对分值。最后由人力资源部门按分值换算成相对绩效分，对部门或公司工作作出贡献的可适当加分，加分最高不超过20分。加分为绝对分值，不计入百分制换算相对绩效分，直接计入最后绩效得分。

　　(二)绩效考核结果适用

　　1.绩效工资发放。各部门普通员工的绩效工资实行部门年度总包制管理，在部门的年度绩效工资总包内，由部门主要负责人根据绩效考核结果按月进行动态分配。若年底绩效工资总包有结余，部门主要负责人可根据部门实际和绩效表现对工资进行再分配，重点向绩效优异者倾斜。

　　2.绩效考核结果与绩效工资关系。当绩效得分为110-120分，绩效工资发放系数为1.1-1.2(即发1.1倍或1.2倍，具体系数按线性插值法计算，下同);当绩效得分为95-110分，绩效工资发放系数为1.0-1.1(即发1.0倍或1.1倍);当绩效得分为90-95分，绩效工资发放系数为1.0;当绩效得分为80-90分，绩效工资发放系数为0.9-1.0(即发0.9倍或1.0倍);当绩效得分为70-80分，绩效工资发放系数为0.8-0.9(即发0.8倍或0.9倍);当绩效得分为70分以下(不含70分)，不予发放绩效工资。

　　3.奖金发放。根据应发奖金基数乘以员工绩效考核结果对应系数后的实际奖金数发放各类别奖金。

　　4.评先评优。公司原则上将员工年度绩效分最优者(根据各月度绩效绝对总分之和确定，有不满70分记录者取消资格)评定为部门当年度先进个人。

　　5.其他涉及以工作绩效输出为评价标准的相关事项，可参照按员工绩效表现予以评价。

　　(三)普通员工绩效分值

　　1.绩效分值设置。各部门主要负责人根据部门日常工作职责，并以当年度与公司签订的目标责任书下达的目标任务为准，结合部门现有编制、岗位和员工人数，综合各员工的岗级，按人岗匹配、人事匹配和薪酬匹配的原则合理合规进行(重新)动态分工，确保每个员工的绩效考核分值设置公允、科学、合理、相称，年度内总绝对分公正、公平。工作的频率包括月度、季度、年度和按任务分类。月度外开展的工作致使当月绝对分值不足百分或超过百分的，部门主要负责人应按实际开展的工作进行绩效打分，最后由人力资源部门按相对百分制进行换算后予以发放月度绩效和月奖。年度奖在部门范围内按员工各月的绝对总分值的平均分值为绩效系数，各员工奖金的绩效系数由员工年度总绝对得分与部门平均分值换算得出。

　　2.绩效得分。绝对得分为员工各月由部门主要负责人对本职岗位的打分与加分之和。相对绩效得分为人力资源部门将各部门主要负责人对其员工的本职工作情况打分之和(不含加分值)根据数学公式换算成的百分制内的所得分。

　　原则上中层及普通员工考核得分为95分及以上的为S(出色)，90分(含)-95分为A(优良)，85分(含)-90分为B(常态)，70分(含)-85分为C(需改进)，70分以下为D(不良);普通员工根据各月实际得分(不含加分项)之和的平均值换算成全年最终得分确定考核等级。

　　除了采用绩效考核管理目标和手段外，企业还需做到以下几点：严格人岗配置，不超编，不随意借调人员，控制人工成本增长速度;扎牢管理根基，加强培训，文化宣贯，扩大招聘渠道，加大校园招聘力度，通过竞争上岗激发员工活力。具体而言，一是加强职场化素养培训，引导员工形成正确的价值观和工作作风。二是建立员工竞争上岗机制。每一年或者两年开展一次内部一般管理岗位竞聘上岗，优化岗位匹配，做到人尽其才，岗尽其用。三是建立岗位分流和退出机制。针对岗位竞聘机制实施导致的落聘人员建立培养机制，对通过培养仍未能适应岗位要求的退到下一层次岗位工作，直到退出企业。四是建立适度规模的校园招聘。大力引进在校大学生和应届毕业生，使其经过数年的锻炼培养成为企业后备干部和接班人。五是从严控制管理编制。从紧使用管理岗位，严格控制岗位结构比例，逐步优化管理人员结构比例，将其控制在总员工人数的8%以内。坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用，打造精干高效优质的中高层管理团队。

参考文献：

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