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随着政府对全过程工程咨询模式推广力度的加大，各地积极响应全过程工程咨询相关政策，逐步开展政府投资项目的试点工作。全过程工程咨询作为集组织、管理、技术、经济于一体的综合性新型咨询模式，因其链条式的服务特性，弥补了各专业分工造成的信息孤岛现象，利于提高行业集中度，加快我国与国际化建设管理服务方式的接轨。但由于该模式正处于发展初期，全过程工程咨询企业尚处于探索阶段。企业组织结构对企业的发展起着至关重要的作用，因此，如何设置适用于全过程工程咨询企业的组织结构是目前亟待解决的问题。
全过程工程咨询政策环境
2017年《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发 [2017] 19号)首次明确“全过程工程咨询”这一理念，提出政府投资工程应带头推行全过程工程咨询，鼓励民用建筑提供全过程工程咨询服务。在此之后，国家各部委及各省市主管部门相继推出政策文件推进全过程工程咨询，并在各地进行试点工作。全过程工程咨询服务内容主要涉及前期阶段的投资决策咨询、勘察设计阶段的勘察设计咨询、发承包阶段的招标代理咨询、施工阶段的监理管理以及全过程造价咨询等工作。
新形态服务模式的出现，对建设行业尤其是咨询服务行业产生巨大冲击。面临快速变化的政策环境，如何抓住行业革新的风口，是企业发展的重中之重。本文基于全过程工程咨询模式的推行，分析探讨适合咨询企业发展的组织架构，以期为咨询企业成功开展全过程工程咨询项目提供参考。
全过程工程咨询企业组织结构深化难点
不同企业业务侧重点不同
由于不同企业侧重的业务范围不同，优势领域也不同，关于由谁牵头开展全过程工程咨询项目莫衷一是。有的专家建议以设计行业为牵头单位，虽然设计占项目总投资的比重并不大，但设计对工程项目投资的影响却达到75%-80%左右，由设计行业牵头更能对项目投资进行合理控制。也有的建议以监理行业为牵头单位，由于监理企业对施工现场管理更为熟悉，可以将其业务链条进行前后拓展，更好地把控项目实施阶段项目的质量安全。有的建议以造价咨询行业为牵头单位，理由是造价咨询企业更能站在业主的视角为业主开展全过程的投资控制。笔者认为，应根据业主的不同需求来确定由哪一方牵头开展全过程工程咨询项目。有的业主侧重于设计管理，有的对投资、进度或质量管理更加注重。全过程工程咨询业务无论是由设计单位/监理单位或者造价咨询单位牵头，都应在加强自身业务的基础上不断扩展业务链条，满足业主需求，实现项目增值。
咨询企业综合业务有限
全过程工程咨询注重项目的进度、投资及质量安全等，因此，全过程工程咨询必须具备统筹管理的能力，相关业务的开展需要建立全过程、全方位的管理制度与组织结构。但是，由于全过程工程咨询模式正处于初级阶段，有的咨询企业业务为前期咨询，有的覆盖招标代理和造价咨询业务，还有的覆盖设计管理等业务，仅仅涉及项目建设的某个阶段或者某项业务，适用于全过程工程咨询模式的组织结构和管理系统还未建立完善。此外，全过程工程咨询服务的开展也需要全面性和综合性人才，而目前大部分咨询人员仍然只侧重于某一阶段，真正具备综合业务能力的咨询人员较少，独立开展与指导全过程工程咨询业务有一定难度。
全过程工程咨询企业组织结构深化
企业组织结构探讨
项目的最终实施效果与全过程工程咨询单位的组织结构关系密切，优化组织机构、采用合理的控制手段有利于项目顺利实施并达成目标，尤其是在项目实施的整个过程中，对工程咨询单位的管理已成为至关重要的因素。全过程工程咨询单位对项目管理的好坏直接影响到项目的效果，本文不涉及联合体模式下的组织结构分析，仅对单一体全过程工程咨询企业的组织架构进行探讨，设计了直线式组织结构、矩阵式组织结构以及事业部式组织结构。
1.直线式组织结构
全过程工程咨询企业采用直线式组织结构，按照其职能进行咨询服务，其组织设计如图1所示。
图1
在该组织结构中，各部职能如下：
全咨部负责全咨项目整体实施，把控全咨项目整体进度、质量、投资、安全，代表企业履行全过程工程咨询合同，在业主委托的范围内，组织并领导本部门业务人员，并沟通协调前期部、设计部、招标部、造价部、监理部等业务人员进行前期咨询、设计管理、招标代理、造价咨询、监理项目管理一体化管理。
前期部负责全咨项目投资决策阶段的咨询服务内容，负责编制可行性研究报告及专项报告并完成报审工作、协助业主完成前期报批报建手续的办理，完成投资估算的编制及报审工作。
设计部负责方案设计、初步设计、施工图设计的编制及报审工作，以及施工准备、施工阶段及竣工验收阶段与勘察设计相关的工作，组织技术经济方案比选、优化设计图纸;开展专项设计和深化设计管理工作;对参建各方进行设计交底。
招标部负责招标项目的全过程组织，包括组织签订招标委托协议、项目论证、编制招标文件、主持开标、评标、发放中标通知书、移交资料归档等全部工作。
造价部负责编制概算、预算、招标控制价、结算并进行工料分析，工程变更及合同价款的调整和索赔费用的计算与现场经济签证审核，参与施工图设计、施工方案的管理和会审,对建设项目各阶段进行工程造价控。
监理部根据项目建设进度，配备土建、安装、市政、安全或其他相关专业的专业管理人员，按现行监理规范要求实施工程的管控与协调工作。
2.矩阵式组织结构
对于全过程工程咨询企业采用矩阵式组织结构的，全咨项目部组成人员根据项目各阶段人员需求情况，从前期部、设计部、招标部、造价部、监理部抽调各部门人员组成全咨项目团队，全咨项目团队人员既接受全咨项目负责人的指挥，也接受各部门的指导。组织结构设计如图2所示。
图2
全咨项目部对项目进行综合协调部，对各项工作进行统筹和规划，为各个部门做好协调工作。
在前期阶段从前期部抽调的业务人员组成全过程工程咨询项目的前期组，负责项目的前期咨询工作。
在设计阶段从设计部抽调的业务人员组成全过程工程咨询项目的设计组，负责该项目方案设计、初步设计、施工图设计的编制及报审以及项目的设计管理等工作。
在招标阶段从招标部抽调的业务人员组成全过程工程咨询项目的招标组，负责该项目施工、材料、设备、专业工程的招标代理工作。
从造价部抽调业务人员组成全过程工程咨询项目的造价组，该项目造价组主要负责项目估算、概算、预算、结算、招标控制价的编制及报审工作，对项目开展全过程的成本管控。
从监理部抽调业务人员组成全过程工程咨询的监理-项目管理小组，对项目施工阶段的质量、安全、进度进行监督与把控。
3.事业部式组织结构
对于全过程工程咨询企业采用事业部式组织结构的，开展全过程工程咨询项目无需从各部门抽调业务人员，全咨事业部包含各业务版块，其组织设计如图3所示。
图3
全过程工程咨询企业分为传统和新兴两大业态，企业传统业务部门仍然保留其业务和职能，组建全过程工程咨询事业部开展全过程工程咨询新兴业态。在遵循以项目为中心的原则下，全咨事业部全咨项目总负责人对全咨项目进行项目群管理，全咨项目负责人在全咨项目总负责人的指导下，有权利对各部门人员进行调配，并根据各项目特点构建全过程工程咨询团队，前期部人员负责全咨项目投资决策阶段的咨询服务内容，设计部人员负责全咨项目设计的编制和报审并进行设计管理。招标部人员负责全咨项目的招投标工作，造价部人员负责从全咨项目立项到项目竣工结算的全过程造价咨询工作，监理部人员负责全咨施工阶段项目现场的进度、质量、安全管控与协调工作。
初期阶段开展全咨业务适用的组织架构
随着政府对全过程工程咨询模式的推进，各咨询企业积极响应国家政策，部分咨询企业开始把开展全过程工程咨询业务，占领全过程工程咨询市场列为重要目标，不断扩展业务链条，组建前期咨询、监理、设计、全咨等部门。但由于全过程工程咨询项目属于新兴业务，全咨项目数量与传统咨询业务相比还存在巨大差距。
在此条件下，若组建直线式组织结构，全咨部与各业务部门协调沟通成本上升，且各部门业务人员仅受本部门指令，当各部门对目标不明确时，可能出现脱节和矛盾，影响全咨项目的顺利开展。
矩阵式组织结构下，全咨项目开展过程前从各部门抽调业务人员组成全咨团队，全咨项目总负责人对项目进行整体统筹协调，现阶段因全咨项目数量限制，组建事业部式组织结构会导致咨询企业成本上升，矩阵式组织结构既能解决现阶段下因全咨项目数量原因导致的事业部式组织结构组建带来的成本过多问题，也能更好的利用原有职能部门发挥专业优势，开展全过程工程咨询工作，进行投资管控、进度管控、质量安全管控，实现项目的价值增值。矩阵式组织结构更适用于全咨项目适量受限的情况，因此更适合初期阶段开展全过程工程咨询业务的咨询企业。
成熟阶段开展全咨业务适应的组织架构
随着全咨业务开展的成熟程度，全咨项目数量已接近甚至超过传统业务数量，并实现较大利润。为更好适应全过程工程咨询企业发展现状，可组建全咨事业部式组织结构。全过程工程咨询企业在该模式下可以保持传统业态与新兴业态的兼容性，全咨企业传统原有部门保留，继续开展传统咨询业务;而全咨事业部只从事全过程工程咨询项目这一特定市场，不涉及传统咨询业务。事业部式组织结构下，全咨总负责人通过对全咨项目进行项目群管理，全咨项目负责人在全咨项目开展过程中对涉及的各个部门进行调配，共同实现全咨项目的成功与增值。因此，事业部式组织结构更适用于全咨模式的成熟阶段。
