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随着我国基础设施投入的增长，大型建设项目投资不断加大，建筑行业步入转型升级的快速轨道。EPC模式受到广泛青睐，成为转型升级的重要载体。当前，我国EPC建设工程总承包模式的应用已积累了不少经验，但在项目实操过程中，仍然存在过度设计等导致项目成本失衡问题。基于此，EPC模式下的成本控制问题亟待解决。
EPC模式的发展现状
建筑市场变革，推动传统模式向EPC转变
近年来，我国基础设施投资不断增加，同时投资比例占我国固定资产总投资的金额也在不断增加。随着建筑行业投资规模不断扩大，我国建筑行业市场发生深远的改变，建设规模大型化、施工技术复杂化、建筑信息数字化等趋势愈加明显，推动了建筑工程施工项目经营管理的规范性、数字化、系统性，导致传统的承发包模式难以适应当前的发展。为适应当代建筑业的变革，提高建设效率、缩短建造时间，高度集成化的EPC模式应运而生。该模式从工程设计、采购、施工等环节对原本独立的各个承包项目进行了整体统筹，优势明显，逐渐成为当前的主流模式。
国家政策大力支持，EPC模式日益标准化
为加快推广EPC模式，相关部门发布了一系列政策文件。其中，2017年住建部推出的《建设项目工程总承包管理规范(GB/T50358-2017)》以及2019年住建部、发改委联合印发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》明确了应当采用工程总承包模式的项目类型和实施方式，并对EPC模式的实施规划了指明了方向;2020年12月住建部发布《建设项目工程总承包合同(示范文本)》(GF-2020-0216)，进一步规范了发承包方的交易习惯，推动了EPC模式的标准化。大量政策的支持，推动了EPC的标准化发展，使得总承包模式在我国踏上了一个全新的台阶。
盲目跟风严重，EPC优势未得到充分发挥
EPC模式较传统发承包模式最大的优势为由总承包一家单位全面统筹协调整个项目的设计、采购及施工，此种模式能够较好地化解传统工程建设中存在的投资大、风险大、周期长、质量要求高等问题。然而，在项目操作过程中产生了一些新问题，致使其优势不能得到充分的发挥。如，由于项目周期短，建设方将招标环节前置，在影响关键线路的方案尚未确定的情况下进行招标，导致项目返工;EPC联合体中的设计单位与施工单位毫无关联，“貌合神离”，导致EPC模式“形式化”问题严重等。这些问题急需解决。
EPC模式面临的问题
项目实施条件不足，施工方急于施工
具备项目实施条件是总承包管理活动有效开展的基础条件。项目可实施性的核心前提包括业主需求、工作界面、建设标准、管控机制、风险归属等问题的明确。但在实际操作过程中，常常存在招标文件边界条件不足或不清晰，包括地质、地形、气象、水文、实施环境以及招标文件中业主要求不清晰等问题，在投标阶段，可能导致设计方案不合理，中标后要进行较大的设计方案修改或工程量调整。更有甚者，一些业主方在某些关键线路方案尚未确定的条件下进行招标，导致项目实施过程中存在大量返工现象。据统计，目前90%的EPC项目问题根源来自于项目实施条件的不明确，项目目标成本难以控制。
设计施工单位无关联，设计管理难度大
现阶段，采用工程总承包模式的大多数为政府或国有资金投资项目，尤其是国家或区域重点、投资较大的项目。对于此类项目，业主或主管部门会特别“关照”，对于设计单位的选择，业主通常会优先考虑国内知名度与实力俱佳的设计单位。同时，为保障后续施工图满足业主方需要，业主方往往采取“拉郎配”的形式，将负责方案、初步设计的设计单位与有合作意向的施工单位“牵线”组成联合体，致使EPC联合体内的设计、施工单位没有任何关联，从而造成在项目实施过程中，又回归到设计单位只听从业主方要求的传统发承包模式，而忽略成本控制因素。除此之外，传统施工单位虽具有较高的施工管理能力，但缺乏高端的设计管理团队作为技术支撑，如果仍然采用原模式，则无法满足业主方的需求。
招采进度滞后，难以满足项目进度目标
招标采购是衔接设计和施工的纽带，是确保设计落地的重要环节，同时也是成本控制的关键。尤其在EPC工程总承包模式下，大多数项目为迫于工期压力的“三边工程”，采购部门承担着保证项目正常实施运转的巨大压力。很多专业性强的施工单位和设备材料采购，必须等到设计图纸完成后才能进入招采环节，例如实验室工艺设计所涉及的大型工艺设备、电梯等大宗设备，这类设备具有采购周期长、支付条件要求高等特点，若设计没有按照进度完成，则无法采购，导致招标进度滞后，难以满足项目进度目标要求。同时，还应通过科学合理的招标方案策划避免采购过程中价格波动对成本的影响。
EPC问题解决路径
奠定项目实施条件，保质保量履约
项目实施条件的核心内容包括项目需求、工作界面、建设标准、管理机制以及风险归属等，通常需要在项目招标及合同签订阶段进行锁定。
项目需求主要体现为“发包人要求”，包括使用需求、工期需求、费用需求以及品质需求，这些需求可以通过建立“发包人需求一览表”进行提炼，并根据业主方的关注程度进行等级划分。然而，业主方的需求不是一成不变的，如何稳定业主方需求也成为了需要关注的重点。建议从以下三个方面入手：收集各种对标实施方案，详细比较利弊，按照决策原则列表推荐最优方案;组织多家设计机构进行方案竞赛，评选确定胜出方案;提供技术经济指标，提醒随意变更的业主方变更的代价，使其意识到可能产生的巨额投资增量和工期延误。
清晰的工作界面是成本可控、锁定工期的基础。实操过程中，工作范围确定难的问题，究其主要原因在于：业主方的专业程度、决策能力存在一定局限性;总承包单位受传统思维模式影响，对界面划分重视程度不高;项目繁杂、不可预见因素较多。施工单位可以通过WBS分解的方法对项目实施全过程进行拆解分析，明确完成项目到底需要做哪些工作，重点关注容易忽略的隐性工作，如报批报建、前期设计缺陷责任等，分析这些工作是否已明确责任方，以及风险分担是否合理，并在招标答疑及合同签订阶段予以解决。
打造设计管理团队，提高设计管理能力
设计对工程项目的造价影响达75%以上，而目前大多数EPC项目中的设计、施工联合体双方往往无关联，难以实现项目目标。为解决这一问题，首先，施工单位要明确自身系牵头方，设计单位仅是普通分包;其次，施工单位要提升管理能力，建立专业的设计管理团队;最后，设计管理团队要将设计管理工作延伸，在项目招投标阶段介入，对设计过失等风险进行把控，提醒商务团队注意报价的合理性。
EPC总承包单位的设计责任不仅仅是深化与优化设计，更需要识别业主的潜在需求，做到引领设计与管理设计。具体可以通过深度访谈、问卷调查以及已完工项目的后评价等方式，进行以业主需求为导向的调研，并将结论反映到图纸中，与业主方进一步确认，理清模糊边界，减少图纸变更。
此外，设计管理还要全面融合项目各大版块。成功的设计管理要融合商务、合约、施工、采购等。在初步设计阶段，要充分分析项目的可行性报告，对投资估算进行全面核查，防止缺项漏项，为后续项目的成本管控打下坚实基础，提升投资价值。在项目施工图设计阶段，要实施限额设计，对各专业设置限额指标，在确保使用方需要、品质得到满足的条件下，选择价值最优解。
提升招采综合能力，培育优秀供应商
项目实施过程中，招采进度落后、成本控制难等问题如何解决?建议从以下方面着手。
第一，提升招采综合能力。初步设计、施工深化设计等工作均为设计对象具象化的过程，设计对象的清晰程度与成本固化程度成正比。因此，要提升招采的综合能力，以成本最优为导向，运用价值工程管理等手段为设计提供支撑，对成本进行控制。
第二，建立优秀供应商培养机制。对于每个供应商的选择，采购部门都需要耗费大量的时间成本、管理成本。因此，招采部门可建立优秀供应商培养机制，通过对供应商履约情况进行评估、建立奖惩机制等手段实现优胜劣汰，确保合作承包商的履约水平能够达到企业需求。
结语
EPC工程总承包模式作为我国建设项目主要推广的建设模式，既是施工企业转型升级的重大机遇，也是对其管理能力的巨大挑战。施工企业应快速适应该模式，通过前期策划及设计管理两大抓手，实现项目的成本控制目标，保证企业的经济效益。
