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EPC总承包模式作为国际通行的工程建设组织实施方式，近年来备受市场青睐。然而，我国推行的EPC总承包模式由于缺乏信任基础，业主通常会在一定程度上加强对总承包商的设计管理。随着业主需求的推动，全过程工程咨询行业逐渐成为建设领域的重要支撑力量，推动设计管理服务向集成化发展。因此，如何适应大形势、把握新机遇，开展设计管理业务，充分发挥第三方咨询的价值，是目前全过程工程咨询企业亟待思考的问题。
发展现状
EPC总承包模式在国内建筑业快速发展
在当前的建筑业中，传统的合同模式已经不能适应社会发展形势和日益激烈的竞争环境。鉴于生存的巨大压力，业主与承包商开始探索新的建筑合同模式。《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发〔2017〕19号)作为建筑业最重要的纲领性文件之一，提出加快推行工程总承包模式。据不完全统计，截至目前，国家及各地方发布的与工程总承包有关政策文件累计达200余份。初步统计，全国已有300多家企业被确定为工程总承包试点企业。
我国低信任度市场环境下业主参与EPC项目设计管理
与国际市场相比，由于我国在EPC模式的实施中缺乏信任基础，因此采用了“准信任+整合”模式、“不信任+整合+严格监管”等带有“中国特色”的EPC模式，可概括为严格管控模式。天津理工大学管理学院教授尹贻林曾指出，EPC项目业主的设计管理分为两阶段，称为“两阶段设计”。第一阶段从方案到初步设计，控制权掌握在业主手中;第二阶段设计主导权转移到总承包商的控制之中，此阶段业主通常会加强自身的控制，参与到设计管理工作之中，进行严格的设计成果审查。因此，中国情境下的EPC模式，业主通常会在一定程度上增强对总承包商的管控。由于设计是建设项目全过程运作的前端，一方面，业主会采取措施强化设计管理。例如：积极参与重要成果的中期审查;严控设计成果的质量验收;合同签订后指导总承包商“优化设计”。同时防止总承包商“过度优化”，避免性能、工程质量、运维损失。另一方面，支持总承包商科学合理地对设计进行优化，以项目终身受益、双方受益为原则，进行有效的项目设计管理，加强与总承包商、设计部门的沟通。
全过程工程咨询模式推动设计管理服务集成化发展
全过程工程咨询侧重于整体性能的管控，即整合传统碎片化咨询服务内容，利用IT平台进行综合资源密集型管理，为业主提供一体化咨询服务。全过程工程咨询的另一个特点是咨询服务范围广泛，不仅为国内外重大工程项目提供优质的咨询服务，而且专门针对各个重大单位或项目的各个阶段，会提出一些优质的咨询建议。该服务涵盖从最初的项目规划到后续的运营和管理服务，包括技术咨询、业务咨询和法律咨询。因此，需避免不同阶段的组合和项目独立要素之间的相互限制，兼顾项目的整体资源配置。
全过程工程咨询模式背景下的设计管理涉及整个项目过程，从项目决策、设计准备、方案设计、初步设计、施工图设计到最终批准、使用和总结回访为止，更注重创造设计价值。信息的流动体现了协作的理念，多点、多方向流动。其本质是通过规划者、承包商、政府部门和其他相关实体之间的组织和行政方法、技术、经济和行政关系，建立一套沟通协作系统，最终实现最佳平衡，充分发挥项目建设的社会效益、环境效益和经济效益。
面临问题
业主对设计管理服务的需求多样化与差异化
在建筑业改革的大背景下，业主越来越关注项目的精细化管理、管理质量以及咨询合作伙伴的业绩范围和水平。但是，由于市场的影响和对提供设计管理服务的供应商认知水平，实际开展建筑工程的设计管理存在很多问题，业主对设计管理服务的需求也逐渐呈现出多样化和差异化，这对服务提供商提出了更高要求。
全过程工程咨询企业对设计管理的内容认知模糊
设计是全过程工程咨询过程的重要组成部分，但全过程工程咨询企业对设计管理的定义及服务范围存在争议和认知不足，因为工作界面不清晰而犹豫不决。在工程咨询的蓝海中，要突破认知阻碍，定纷止争，就服务范围、权责利等达成共识。
全过程工程咨询企业难以找到突破口开展设计管理业务
虽然许多全过程工程咨询企业在寻求干预设计进行管理的方式方法，但受制于成本，很多咨询公司主要关注被动算量和计价，跳出传统业务、积极开展管理设计的动力不足。在缺乏业务——缺乏经验——缺乏能力的封闭循环中寻找突破是一个核心问题。
发展路径
对全过程工程咨询企业而言，最重要的三类资源分别是人力资源、组织资源和市场资源。大部分咨询公司依赖外部环境，希望通过政府和行业协会的指导推动业务转型。因此，全过程工程咨询企业的设计管理业务发展路径围绕三大要素：业务组织、信息与技术管理工具、外部市场坏境。
业务组织构建
人才是基础，组织是保障。一个好的组织体系不仅可以提高团队的凝聚力，还可以让团队实现个人能力的总和。必须充分发挥公司的组织价值，从只用“人”转向用组织权力促进员工发展。将公司资源融入整个组织架构，逐步提升员工和公司的整体设计和管理能力，从而提升公司价值，创造“1+1>2”效应。全过程工程咨询企业的设计改革创新，不在于完全颠覆和破坏现有的企业架构和工作流程，相反，在目前的组织管理层面，会及时响应行业环境和客户需求的变化，在传统供应商模式的基础上，对文化、组织架构、制度、平台等进行转型或优化，是一种全新的商业供应模式。
信息技术支撑体系构建
信息技术的进一步发展正在以一种微妙的方式改变着传统的业务流程和规则。设计管理可以更好、更高效地在信息技术的平台上进行，咨询企业的绩效和服务价值可以在协同平台上映射。
1.数据库建设
建筑行业的各种信息和数据已成为基础资源，在设计管理过程中必然会用到技术参数指标。虽然造价人员一般不了解设计，也存在专业壁垒，但每个项目都是从方案设计图开始的，所有的指标和数据都可以转化为成本信息进行研究和评估。纵向可比和横向标准化数据库的构建为设计管理提供了坚实的数据基础。这些数据是咨询公司与设计单位谈判的“权重”。但是，建库不可能一蹴而就，需要在项目中逐步收集和积累经验数据，是一个不断完善、不断完善的过程。
2.BIM技术支撑
随着信息技术的发展和进步，基于网络技术的大数据将比以往任何时候都更加广泛、更加多样、获取更加快捷;BIM技术可以提供成熟、高水平的设计管理技术支持。将BIM技术与以大数据为代表的数字技术相结合，可以显著提高建筑行业的信息集成水平和项目参与者的工作效率。这促进了咨询企业执行设计管理任务的便利性，以及从客观条件出发加强复杂设计管理的主动性。使用BIM技术的顾问需要参与设计单位建模过程的早期阶段，而不是创建模型，以告知设计师设计水平应达到的要求，从模型中提取所需信息。
外部市场支撑环境构建
全过程工程咨询企的整体设计管理仍在探索中，良好的外部支持环境让企业更有动力和信心去发展和转型业务。对于咨询企业来说，两个外部机构是政府和行业协会。从国外咨询业的发展来看，政府和行业协会的作用不容小觑。业主作为建设项目的主导方和咨询方的合作伙伴，对设计管理业务的开展与推进起着极大程度上的影响。
1.政府规范引导
在建设项目中，政府通常有两种身份。其一是行业管理者和宏观管理者，其二是公共投资项目的所有者。作为宏观管理者，要推广多种形式的咨询服务模式，鼓励咨询部门更新服务模式，提供投资决策、建设、运维等跨阶段咨询服务。在整个项目过程和生命周期方面，响应市场需求趋势，一个阶段的服务或不同类型服务的组合，正在推动设计管理业务的发展。政府作为公共投资项目的所有者，必须引导和鼓励非公共投资项目委托设计和管理服务。
2.行业协会聚合引领
作为咨询行业改革的先行者，建设工程造价管理协会需要适应新形势，抓住新机遇，积极牵头各省协会，引导行业做好设计管理业务，全面规范业务运营、服务标准、风险管理、业务收费等，开展论坛和研讨会，举办专题培训班，加强学术交流，加强校企与咨询企业的合作，以指导咨询企业积极主动地争取设计管理业务。
3.建设项目业主支持信任
(1)增强设计管理意识
设计环节是建设项目的前端环节，决定了项目的方向和成功。业主应重视战略层面的设计管理，支持采用市场化手段进行项目设计管理，提高设计管理服务意识。如需要，可聘请专业的公司为其服务。
(2)对咨询方增加信任与适度放权
考虑到顾问的角色在各建设主体中处于相对弱势地位，要达到英国工料测量师或美国造价工程师的实力和水平并不容易。因此，业主应加强对咨询公司提供设计管理服务的支持。一方面，在增加咨询方信任度，大胆委托部分设计管理业务的同时，实现“去中心化”。这也是提高咨询人员业主意识的契机，能够逐步减轻业主在项目管理方面的压力，使其水平和能力呈螺旋式上升。另一方面，赋予咨询服务提供者一定的权力，与设计院、设计机构进行博弈与制衡。咨询方和设计方不可避免地会发生冲突，尤其是在优化设计时。此时，需要业主的支持，不是一味追求速度而牺牲成本，通过设计管理共同实现项目增值。
(3)设计管理服务费用奖励
虽然设计管理的效果难以准确测试，但可以作为传统咨询业务的增值服务呈现，业主不应忽视咨询公司的成果，让他们失去热情。咨询公司提供的设计管理服务应根据节约的资金和业主的满意度获得适当奖励，或将奖励费纳入约定咨询费的计算标准﹝咨询费=概算数额×基本费率+(实际数额-概算数额)×奖励费率﹞，这不仅推动了咨询企业设计管理业务的发展，提高了服务质量，也凸显了业主对设计管理的重要性，加强了双方合作的进一步深化。
结语
随着我国建设工程领域越来越规范化、业主服务需求越来越精细化，全过程工程咨询是我国工程咨询企业未来发展的必然趋势。全过程工程咨询企业需在业务组织、信息技术、外部市场等方面做好充分准备，满足建设项目综合统筹、跨阶段、一体化服务需求，为业主提供全方位、多阶段的设计管理服务，积极推动全过程工程咨询创新持续发展，实现与业主的效益最大化。
