专业知识服务提供商
国有企业采购属于公共采购的一部分。当前，我国正处于公共采购乃至公共资源交易改革的深水区和攻坚期，实践中形形色色的探索令人眼花缭乱甚至不知所措。实务工作者对于相关问题的理论指引具有强烈的需求。本文拟就供应链采购理论及其实践进行初步探讨。
交易成本经济学是供应链采购理论的渊源
虽然对于供应链管理尚没有一个包罗万象的定义，但普遍认为供应链包含采购、制造、配送、销售和废弃，以及与之相关的运输和储存的全生命周期。在供应链管理中，寻源是首要环节。所谓寻源就是依照企业发展战略需求，经过搜寻、识别、评估，从而选择满足企业需求的供应商。选定供应商并与之交易的行为就是采购。
依据交易成本经济学的原理，企业发展的边界由交易成本决定。举例来说，假设我们想开一家鞋厂，除了厂房什么都没有。也就是说，鞋的设计、鞋底、鞋帮、鞋带等所有的原材料都需要从外部采购，然后组装出来鞋的产品。那么这个鞋厂能否盈利?此时就会发现各种各样的问题。面临的主要问题就是每一笔交易多大。我们是从棉花、棉纱开始买，还是直接买布料?是买打好孔的鞋帮还是自己负责打孔?鞋底需要不需要自己再加工等等。影响上述问题的核心就是交易成本的大小。交易成本的大小决定了企业的规模和边界。科斯于1937年在其著名的文章《企业的性质》中指出，出现企业的原因就是为了克服交易成本。由于一个个单独的交易成本累加起来太高，才导致企业的出现。企业用它内部的管理来克服市场上的交易成本问题。
在交易成本经济学面世之前，古典经济学的研究对象主要是市场中的产品。当出现市场失灵问题时，似乎只有通过政府干预来解决。交易成本经济学将研究视角转向了企业。企业可以通过纵向一体化，即依靠企业的垂直边界的变化以及不同的契约类型来解决市场失灵问题，这是一个特别重要的发现。
企业依据交易成本确定了分工的对象，专业化的生产布局就构成了所谓的供应链。但这种原始的供应链呈现链状结构，是上下游的被动分工，形成供应链之间的竞争。
交易成本经济学的研究进一步表明，企业和企业之间的边界并不像黑与白那样明晰，它们的交易类型也并不都是“一锤子买卖”，而是存在一个连续的谱系。这种交易分工形成的契约应当考虑交易的确定性、交易风险、资产的专用性以及交易频率等因素。比如，作为纸质媒体的出版单位，很多报社都有自己的印刷厂。报纸厂商和印刷厂商形成纵向一体化的强控制内部供应链。其产生原因在于有限理性所导致的交易的不确定性。试想一下，如果有报社通过购买印刷服务来办报，那么万一印刷厂违约，其结果是报社难以承受的。而同样作为纸质媒体的出版社，一般通过购买服务的方式来印刷书籍，而不是拥有自己的印刷厂。这种横向的弱控制外部供应链，同报社的强控制内部供应链一样，都是由于交易风险、交易频率和交易成本所共同决定的结果。
由于信息不对称、人的有限理性以及人的机会主义行为影响了交易成本的高低，而交易成本的高低最终又影响了市场、企业以及企业间契约的形式和内容的变化。在这个意义上，交易成本经济学可谓是供应链采购理论的渊源。
国有企业采购具有双重属性
我们从构成国有企业这一概念的两个关键词，即“国有”和“企业”两个角度来简单分析国有企业采购的双重属性。
从“企业”的角度来看，国有企业与所有的企业一样，具有追求利润最大化的特点，因此对采购的效率也提出了要求。美国通用电器公司原CEO杰克•韦尔奇说过：“采购和销售是公司唯一能挣钱的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”采购部门被视为赚钱部门的秘密是，在产品成本中由于采购成本权重较大，因而利润权重较小。比如一个杯子定价100元，采购成本70元，管理成本20元，利润10元。如果采购成本降低10%，即节省7元，如其他成本不变，杯子的利润则增加到17元，采购成本的降低对企业利润的增加有7倍的杠杆：(17-10)/10/10%=700%。因此，从企业管理视角看，优化企业采购是提升企业利润率的重要抓手。
在硬币的另一面，“国有”又使得国有企业采购具有了不同于私人企业采购的公共属性。世界各国上百年的公共采购实践表明，各国在制度建立的初期，建立的都是以公开招标为主的制度。以美国联邦政府为例：1809年，《采购法》提出了通过使用正式公告进行采购的一般要求;1861年，《民用综合拨款法》规定正式公告，即竞争性密封招标(类似用于公开招标)为法定优先采购方式;1868年，美国国会通过法律将密封招标作为政府采购的强制性要求。在以后的一百多年里，密封招标一直是美国政府采购的基本方式。1972年，美国国会的《政府采购委员会报告》指出：“竞争性谈判应当被确认为一种正常有效的方法，在密封招标不适用的情况下优先使用”，首次试探性地挑战密封招标的地位。直到1984年，《合同竞争法》明确取消了密封招标在政府采购中的优先地位。由此改变了长期以来所坚持的招标等于竞争的错误观念。从美国联邦政府采购制度的发展历程可以看出，在设计公共采购交易制度时，对于竞争的认识存在逐步了解和深化的过程。
在我国政府采购和招标投标制度建立的初期，由于价值目标的初级性和单一性、采购人能力的不足、配套机制的不完善以及整体社会环境等多方面的原因，使得原本是万千交易方式中沧海一粟、哪怕在公共采购中也只是几种方式之一并有其特定适用情形的公开招标，占据了采购方式中的“中流砥柱”位置。长期以来，罔顾采购人需求、忽视市场竞争类型、无视公开招标条件和采购人能力，逢采必招、遇标乱招的“招标万能论”成为公共采购的主流。公开招标，这一在主管、监管、审计、监察等部门眼中的“万能神器”，逐渐演变为少数采购人推卸责任的“挡箭牌”、一些中介机构用合法程序掩盖非法目的的“遮羞布”、部分评审专家吃拿卡要的“摇钱树”和个别供应商肆意串通的“保护伞”。凡此种种，不仅无助于公共采购价值目标的实现，而且降低了社会各界对于公共采购交易制度的信心。可以说，曾经在公共采购制度建立之初发挥过“奠基石”作用的公开招标，由于各方当事人对它的迷信和滥用，如今已经成为深化公共采购制度改革路上的“绊脚石”。
众所周知，招标方式具有两大特点，一是缔约过程的竞争性;二是缔约结果的不确定性。鉴于竞争博弈可以降低采购成本，且程序固化便于操作，我国在从计划经济向市场经济转轨的过程中，国有企业采购参照了政府采购制度，强调缔约过程的竞争性和刚性，将招标方式作为优先的采购方式。这在建立公共采购制度的初期是有积极意义的，也是历史发展的特定时期所决定的。然而随着时间的推移，缔约结果的不确定性给国有企业供应链的稳定性所带来的影响则逐渐凸显出来。
2003年1月1日生效的《中华人民共和国政府采购法》第二十六条第二款规定，“公开招标应作为政府采购的主要采购方式。”经过近二十年的政府采购实践，司法部门、政府有关部门也开始认识到招标作为主要采购方式这一规定的局限性。为了避免对招标制度的误解和滥用，财政部于2022年7月15日颁布的《中华人民共和国政府采购法》(修订草案征求意见稿)摈弃了公开采购是主要采购方式的表述，明确了“采购人应根据采购项目特点，按照本法规定的适用情形合理确定采购方式”。这是政府采购法制建设的一个重要里程碑，对国有企业采购制度的设计也有重要的指导意义。
从采购管理向供应链管理转变
国有企业从采购管理向供应链管理转变，体现了企业管理水平的提升。
不同于采购管理主要着眼于分配，企业的供应链管理是跨部门的流程管理，在精细、敏捷管理中，通过长期合作，促进信息流、物流和资金流的优化，从而创造价值，形成价值链，保证供应链的可持续性，提高供应链的竞争力。正如克兰菲尔德管理学院马丁·克里斯托弗教授所概括的那样：“市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”
在供应链管理中，国有企业应从需求和市场两个层面确定采购战略，满足科学供应的需求，包括自制、外包、分包、租赁、现货购买、提前采购、批量采购协议、生命周期采购、长期合同、供应商库存管理模式(VMI)、准时制采购(JIT)和采购期权等多种战略选择。其中分包、外包是最重要的战略选择之一。
依据采购需求分类是联合国公共采购示范法制度设计的一项基本原则。在供应链管理中，采购的方式同样由采购项目的特点和市场类型决定。
传统的招标采购和依照现代理念的供应链采购有以下不同：
一是立法宗旨和价值导向不同。《招标投标法》立法宗旨是在规范市场，保护国家社会公共利益和当事人利益的基础上强调节省投资、保障项目质量，与此同时提高效益。在供应链管理中，采购的价值取向应保证采购结果能够满足供应链系统的竞争性与可持续性，即要求采购在保证质量的基础上强调系统的安全和效率。在企业管理中，没有效率就没有效益，这意味着国有企业不仅要注重采购的公共性，还要保障采购的效率性。
二是适用范围不同。招标采购适用在一定范围和规模内工程建设项目的采购。该类项目具有一次性、不可移动性和生产要素流动性等特点。招标采购除了缔约过程体现的竞争性外，还有缔约结果的不确定性，因此招标采购特别适用于一次性的工程项目。供应链采购适用于企业的运营采购，运营采购具有重复性、可移动性以及生产要素相对稳定性的特点，供应链采购应该是基于信任的长期合作，通过积极主动的合作共同创造新的价值、满足供应链总成本最低的需求。
三是降本增效的路径不同。招标采购通过竞争博弈降低合同成本，实现项目生命周期收益最大化。其关注的焦点在于最佳的性价比。其盈利途径是竞争博弈。而当采用招标方式进行采购时，价值最大在实践中往往被落实为价格最低。供应链采购管理盈利的途径是协作共赢。采购人通过和供应商的长期协同，产生增值，达到供应链总收益最大化，包括采购成本、生产成本、物流成本、绿色回收等成本的降低和质量、工期、服务等全方位的增值。
四是供应商关系管理不同。招标采购在一定范围内要求供应商越多越好。采购人和供应商是合同期内的买卖关系。与此相对应的考核办法是：合同验收。供应链采购的供需双方是在运营期间的战略伙伴关系，品目供应商相对越少越好。战略伙伴关系的特点为长期、稳定、合作、共赢。与此相对应的考核办法是：绩效评价、集成管理。
五是两种采购模式对采购管理部门的职责要求不同。美国战略咨询公司——哈克特集团(The Hackett Group)把企业采购划分为五个发展阶段：(1)执行计划采购保证供料;(2)确定采购合同价格最低;(3)降低供应成本而非单纯采购成本;(4)理顺供应，理顺需求;(5)管理供应链全面增值。哈克特集团把(1)(2)阶段的采购称之为“小采购”，(3)至(5)阶段的采购称之为“大采购”。在“小采购”阶段，招标采购是企业采购部门的主要日常工作，采购部门属于职能部门;在“大采购”中，采购部门的职责范围对内包括采购供应、精细生产、物流销售全过程的协同，对外包括对供应商的管理协同，采购部门上升为企业战略部门。显然，“大采购”能够给企业带来更大的经济效益。
2021年和2022年，国务院国资委在对央企对标考核的指标体系“战略供应商协同指标”的要素中，明确规定“集团供应商管理应实现由竞争博弈模式向协作共赢关系模式的转变，与战略供应商开展全方位协同与合作，充分发挥供应链的增值作用”，体现了国资监管部门对于中央企业提升供应链管理理念的要求。
谈判采购是供应链采购管理的重要工具
在国有企业的供应链管理中，非招标采购应当是常态，招标采购是例外。
如后文所述，交易经济学中将信息畅通作为交易机制设计中的首选要素，但在我国当前的公共采购交易制度中，对于信息传递的重视程度是远远不够的。表现之一就是对于交易过程中“谈判”——这一人类最原始也往往是最有效的面对面沟通方式的忽视，把公共采购视为仅仅通过文件传递就能够圆满完成的交易活动。
依据谈判学的分类，谈判类型包括合作型(亦称增值性)谈判和对立型(亦称分配性、竞争型)谈判。合作型谈判就是通过谈判创造新的价值，实现合作共赢;对立型谈判就是对现有利益的瓜分，适用强对弱的谈判。2019年，中国物流与采购联合会(以下简称“中物联”)组织有关央企联合颁布了《国有企业采购操作规范》(T/CFLP 0016-2019)团体标准，首次依据企业采购的特点，将谈判设计为合作谈判、竞争谈判和竞争磋商三种方式。2022年，中物联对该标准进行修订。修订版将竞争谈判和竞争磋商合并，一是方便企业选用，二是分别对应谈判学中的合作型谈判和对立型谈判。《国有企业采购操作规范》设计的采购方式为现代供应链的创新提供了系统的工具。
合作谈判适用于企业的战略采购，通过合同双方长期战略合作、协同整合共同创造价值，在这个意义上的供应链可称之为价值链;竞争谈判适用于企业时间紧迫和复杂采购等一般性采购。
谈判采购的一个重要适用场景就是：当采购需求不完善时，采购人需要和供应商对话、讨论和谈判，来完成信息的有效传递。依据联合国《贸易法委员会公共采购示范法颁布指南》的要求，“一种采购制度至少应规定一种可用于低价值和简单采购的方法;一种可用于紧急情况和其他紧迫采购的方法;一种可用于较为专业或较为复杂的采购方法”。因此，除了合作谈判和竞争谈判之外，修订版设计了公开和邀请招标、询价和比选采购、单源和多源直接采购等采购方式。其中询价、比选适用于简单或低值项目;单源和多源直接采购属于供应异常或特殊的情形。
经济全球化和互联网技术催生了现代供应链的创新
美国学者约翰·麦克米兰认为，要保证市场经济的正常运行，需要以下五个要素构成良好的支持平台：保持信息的畅通、对于竞争的促进、诚实守信、外部性受到限制，以及产权得到保护。公共采购市场与商业市场既有共性，又有其独特之处。
如果说，工业时代形成的供应链称之为传统供应链，在上世纪末和本世纪初，由于经济的全球化和互联网技术的推动，传统供应链开始向现代供应链转变。两者除了内涵不同之外，现代供应链外在的特征呈现网链状或生态链结构，不同于传统供应链的线性结构。
所谓经济全球化是指世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成全球范围的有机经济整体的过程。经济全球化是商品、技术、信息、服务、货币、人员、资金、管理经验等生产要素跨国跨地区的流动，也就是说世界经济日益成为一个紧密联系的整体。经济全球化是当代世界经济的重要特征之一，也是世界经济发展的重要趋势。尽管目前出现了逆全球化的逆流，但从长远看，这种逆流只是经济全球化浪潮中的一个涟漪。经济全球化为企业及个人的专业化分工提供了更广阔的可选择空间。随着经济的发展，社会分工会越来越细，劳动生产率也越来越高。全球化是经济发展的必然，也为供应链构型的发展提供了基础条件。
互联网技术的发展包括大数据、物联网、移动通信、区块链、云技术等为保证市场经济正常运行的五个要素构成提供了良好的支持平台。互联网技术在供应链管理中得到充分的应用，赋予供应链全新的动能，在采购环节体现了最大限度的公开性。在供应链管理中，由于信息的畅通和公开，信息流、资金流、物流的管理更加合理透明，在采购供应、生产运行和物流销售各环节的协同更加便捷，共赢的现代供应链得以形成。这种供应链不单纯是被动的上下游关系，而是供应链合作共赢的伙伴关系。现代供应链管理的创新包括组织创新、管理创新、技术创新和工具创新，如供应链金融服务。核心企业的成千上万的供应商通过互联网构成了网链或者生态结构。比如手机的供应链除了硬件的供货供应链，还通过若干APP形成无数生态链。可以说，互联网技术的发展，使之成为现代供应链的创新的基础设施。
在供应链创新活动中，供应链数字化转型是现代供应链创新发展的一个重要里程碑。
所谓供应链数字化转型(也称DT，Digital Transformation)指利用现代数字技术为各种利益相关者(广义客户)创造价值和提供服务，使之创新并获得快速适应不断变化的环境的能力。数字化转型和信息化、数字化不同。它不仅涉及颠覆或技术发展，还涉及商业模式、组织、运营、行业或生态系统文化的变革，并涉及价值、人员以及通过智能使用技术和信息从而在需要时快速适用的能力。
供应链数字化转型需要企业高层管理人员认识到供应链数字化对企业的价值。有研究表明：供应链数字化水平的提高有望降低设计和工程成本的10%-30%，缩短20%-50%的市场投放时间，可使供应链管理成本降低80%以及减少20%-50%的库存持有成本。
不言而喻，在国有企业供应链数字化转型过程中，其管理工具包括采购方式的制度设计及其应用也应当适应转型的需要。无论是制度的设计者、监督人员，还是实务中的操作人员，都应顺应供应链采购自身的规律以及互联网发展所带来的技术创新，摒弃“逢采必招”的传统思维模式，在供应链管理的框架内学习和应用数智化采购等新型采购工具，迎接“互联网+采购”的时代大潮。
(作者单位：赵勇，国际关系学院经济金融学院;陈川生，原山西省机械设备成套局;刘攀，中国长江三峡集团有限公司采购与物资管理部)
参考文献：
[1]John McMillan.Reinventing the Bazaar: A Nature History of Markets.W. W. Norton & Company 2006.
[2] Martin Christopher. Logistics and Supply Chain Management: Logistics & Supply Chain Management. FT Publishing International 2016.
[3](英)肯尼斯·莱桑斯,布莱恩·法林顿.采购与供应链管理[M].北京:电子工业出版社,2014:第3章.
[4](美)列维奇(Lewicki,B.J.).谈判学精要[M].大连:东北财经大学出版社,2008:第2、3章.
[5]唐隆基,潘永刚.数字化供应链[M].北京:人民邮电出版社,2021:序2,前言.
[6]刘宝红.采购与供应链管理——一个实践者的角度(第3版)[M].北京:机械工业出版社,2019:第一章.
