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2019年3月，国家发展改革委、住建部发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》(发改投资规〔2019〕515号)，创造性地提出了“全过程工程咨询=投资决策综合性工程咨询+工程建设全过程咨询”的服务模式。工程建设全过程咨询服务，即以工程建设环节为重点的全过程咨询，包含招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理咨询服务等咨询服务，能够增强工程建设过程的协同性，并且满足建设单位一体化服务需求。工程建设全过程咨询服务属于全过程工程咨询的一部分，以工程造价咨询企业为例，大多工程造价咨询企业在投资决策综合性咨询中的专业力量较为薄弱，在这种情形下，整合企业资源，率先以工程建设全过程咨询为突破口，逐步拓展业务范围，是进军全过程工程咨询领域的较好选择。
工程建设全咨服务重点
《房屋建筑和市政基础设施建设项目全过程工程咨询服务技术标准(征求意见稿)》(以下简称《征求意见稿》)对投资决策综合性咨询和工程建设全过程咨询的咨询业务内容、程序和成果进行了说明，对咨询企业而言有着重要的参考作用。咨询企业应按照独立、科学和公正的原则，综合运用多学科知识、丰富的实践经验和现代科学管理方法为业主提供满足项目实际需要的咨询服务。在此过程中，咨询单位应注重投资决策综合性咨询与工程建设全过程咨询之间的区别与联系，发挥设计服务在项目建设全过程中的重要作用，并注重信息化技术(如互联网+、物联网、云计算、BIM等)在实践工程项目中的应用。
工程建设全咨服务能力需求
一方面，业主对工程建设全过程咨询服务能力的需求代表业主期望工程建设全过程咨询企业应达到的能力水平，主要包含相关资质、组织架构、业绩和信誉等方面。另一方面，业主在追求完备的工程建设全过程咨询服务能力的同时应兼顾灵活性，充分发挥工程建设全过程咨询模式的优势。笔者通过政策文件梳理、文献资料以及实际案例，总结梳理出工程建设全过程咨询服务能力需求指标，具体见表1。
工程建设全咨服务能力提升
通过梳理总结工程建设全过程咨询服务能力，可使咨询企业对自身能力进行评估，针对薄弱部分采取有针对性的措施予以改善。
企业基础资源
1.资源整合，快速提高企业实力
咨询企业应对自身状况和目标实力有明确的认知，制定清晰的执行计划，通过内部资源的梳理规整与外部资源的有效利用实现基础资源的由弱到强。一方面，咨询企业应对内部人才储备、工程设备资源和企业执业以来所具备的无形资产进行盘点，这些是咨询企业拓展业务的基础;另一方面，咨询企业应针对专业力量薄弱、业绩积累欠缺的业务环节进行外部资源整合，取长补短，通过兼并重组、标杆借鉴等方式实现实力的快速提升。
2.完善机制，引人、留人、育人
咨询企业应完善人才择用机制，针对不同类型的岗位，制定对应的人才筛选标准。企业在筛选人才时，应注重招聘人才职业规划、岗位需求和招聘方式的多样化结合，并且优先录用有意向在企业长期发展的职工。
3.积极进行品牌营销
信息化是当今社会快速发展的一大特征，从前是“酒香不怕巷子深”，但在如今的市场环境，即使是再强大的企业也应做好品牌宣传工作，积极向外界展示自身实力、服务业绩以及行业前沿政策的专业见解等等，树立品牌形象，以快速获取业主的青睐及行业伙伴的合作意向。
专业技术能力
专业技术能力在很大程度上反映了咨询企业的业务范围以及开拓市场的可能性，针对处于不同发展阶段的咨询企业，应根据自身情况采取有针对性的措施。可将咨询企业的专业技术能力分为初始级、经验级、规范级和持续改进级，处于不同等级的咨询企业的特征与适用措施具体如下：
1.专业技术能力-初始级
初始级的咨询企业往往只具有单一资质，单纯开展纯招标代理、监理或工程造价咨询服务。此阶段咨询企业应先将基础业务做专做精，根据自身资源状况，逐步向一业为主、其他易拓展咨询业务为辅的业务形态过渡，使工程建设全过程咨询服务能力提升至经验级。
2.专业技术能力-经验级
工程建设全过程咨询服务能力程度达到经验级后，咨询企业应加大业务拓展力度，跳出舒适圈，实施多元化发展战略，积极探索跨界融合方向和可行路径，延伸业务链长度。
3.专业技术能力-规范级
当工程建设全过程咨询服务能力提升至规范级，咨询企业已具备提供工程建设全过程三到四阶段的咨询服务的能力。此时咨询企业应扩大企业体量，以资本扩大规模，以人才占领区域，一方面由单纯“技术+体力”的咨询服务向“顾问+管控”的咨询服务升级，迅速发展成为“航母型”大型工程咨询企业;另一方面要立足主业，积极开拓诸如全过程工程咨询、PPP咨询和项目管理服务等工程咨询市场，向全能型“新工程咨询”企业发展。
4.专业技术能力-持续改进级
工程建设全过程咨询服务能力提升至持续改进级的咨询企业，通常具备规模大、资质全面、复合型人才充足、组织变革适应能力强和信息化建设水平高等特点，是开展全过程工程咨询服务的龙头标杆企业。此类企业一般从设计院、超大型工程监理和超大型工程造价咨询企业中产生。对于具备成为此类龙头标杆潜质的咨询企业应充分发挥头部引领作用，为其他咨询企业提供典型案例和对标样板。
组织管理能力
1.组织结构向区域化、扁平化和虚拟化方向变革
首先，通过企业的区域化管理能有效促使咨询企业建立稳定的供需网络，真正集中人力、物力和信息等资源优势，减少管理环节，提升企业的整体竞争力。其次，组织结构的扁平化是提高组织效率和变革速度的有效措施。通过减少决策层和执行层之间的中间层级，能够有效降低人力资源的冗余度，并提高组织的应变能力。最后，咨询企业应充分利用信息技术平台和手段，促进组织内部成员的相互协调，充分利用与外部组织、机构和部门的关系，形成协同管理的有效机制。
2.通过BPR(业务流程再造)优化组织服务流程
咨询企业应及时调整服务战略，以价值创造和增值为中心开展流程再造，调整优化组织结构，增强组织流程的执行和管控能力，提高业主对服务的满意度。常见的优化手段例如增添增值作业环节、简化审批等监控环节、将程序化的作业制定成标准化的操作手册等等。
3.完善咨询服务取费标准，明确咨询服务责任
咨询企业应依据全过程工程咨询服务的范围、成本投入测算明确底价，为自身发展全过程工程咨询提供相应的参考文件，实现全过程工程咨询业务的推广。此外，咨询企业也要按照法律法规以及全过程工程咨询服务合同，明确全过程工程咨询服务的范围、要点和行为准则等，以此为基础构建起责任体系。
服务产出质量提升路径
1.提高咨询服务响应速度
咨询企业应与业主保持长期有效的沟通，把握项目的关键节点，关注项目的进度情况，并作出及时的反馈和修正，保证咨询产品生产过程时间宽裕、符合实际，提高咨询产品的准确性和及时性。
2.明确工程建设全过程咨询服务技术标准
咨询企业可借鉴《征求意见稿》，按照IPD(集成项目交付)的逻辑结构建立适合企业自身发展情况的工程建设全过程咨询服务技术标准，在不断的实践积累中建立完善的手册体系，如咨询服务的操作规程和作业指导手册等，对各项咨询服务提供明确的标杆指导，实现咨询产品的标准化。
3.为业主提供定制化服务，实现差异化营销
咨询企业应与业主进行积极互动，全面了解业主需求，以及其他可能影响产品服务选择的因素，基于业主的个性需求提供个性化的服务产品，实现差异化的营销策略。此外，客户关系管理能够帮助咨询企业有效管理与建设项目业主之间的关系，咨询企业可应用客户关系管理系统，实现企业内部资源的高效整合与外部合作伙伴关系的维系。
综合管理能力提升路径
1.建立完善的知识管理机制，提升学习创新能力
差异化产品或价格只能给咨询企业带来短暂的竞争优势，只有学习能力和创新能力才能给企业带来强大的活力和更多的可能性，进而形成咨询企业强大的竞争优势和价值创造能力。企业应建立多样化、开放化的知识获取渠道，形成长效的知识管理机制(如图1所示)，为企业营造良好的学习和创新氛围。
2.建立科学的人力资源规划，培养复合型人才，提升统筹、协调能力
工程建设全过程咨询服务项目部应配备综合能力较强的项目总负责人(即总咨询师)和专业技术扎实、协调沟通能力较好的专业咨询工程师，运用经济、管理、工程技术等知识，对建设项目造价进行控制和管理，使工程技术和经济管理密切结合，实现投资效益的最大化，提升项目核心价值。咨询企业应进行科学系统的人力资源规划，制定明确的招聘需求和培训需求。通过招聘社会人才，丰富价值链延伸需要的能力，通过科学系统的培训，提升内部现有人员多样化能力。如图2所示。
3.通过信息化管理提升业务能力和管理水平
信息化建设能够帮助咨询企业打破信息孤岛，从多个方面全方位、深层次地辅助咨询企业进行规范化管理，满足企业人事办公管理、造价管理、招投标管理、绩效管理、财务管理等方面的工作需求。企业可注重三类信息化管理应用：工具类软件、信息数据库建设和管理类软件系统。每一类软件对企业和行业的作用见表2。
4.加强企业风险意识和对职业道德的重视度
咨询企业应制订严格的职业规范准则，约束企业中每一个个体的执业行为，维护企业的品牌声誉。如果工作者责任意识不强，并为企业带来损失的，可以追究其法律及经济方面的相关责任。
结语
不管是工程建设全过程咨询，还是全过程工程咨询，都在很大程度上预示着我国工程咨询市场进一步的发展方向。如图3所示，咨询企业应紧抓风口，明确企业自身定位，采取有效措施，在更广阔的咨询市场赢得一席之地。
